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    傳統行業數字化轉型,該如何進行組織文化建設?


    發布時間:2022-05-13



    在新一輪科技革命和產業變革的大潮中,做大做強數字經濟意義重大而深遠,是推動我國制造業高質量發展的重要途徑。隨著新一代信息技術普及應用的加速,數字化轉型是當前市場上最炙手可熱的詞匯,數據已成為驅動經濟社會發展的關鍵生產要素,正推動著實體經濟發展模式、生產方式的深刻變革。

     


    基于云計算、大數據、物聯網、人工智能和區塊鏈等數字化技術的數字化轉型已是大勢所趨。特別是對傳統制造業發展而言,數字化轉型已不是“選擇題”,而是關乎生存和長遠發展的“必修課”。但是在火熱的背后,企業決策者真的知道如何進行數字化轉型么?
     
     

    01

     
    組織文化建設
    關乎數字化轉型成敗
     

     

    現實是,根據麥肯錫的調查報告,企業數字化轉型成功率僅為20%。在石油、天然氣、汽車、基礎設施和制藥等較為傳統的行業,數字化轉型面臨的挑戰更大,成功率僅在4%至11%之間。
     
    數字化轉型難在哪里?失敗的原因是什么呢?“成功的企業都是相似的,失敗的企業各有各的原因”,也許這句話能夠很好的概括,諸如缺乏戰略規劃、一把手認識和支持不夠、人才短缺、方案選型錯誤、變革困難等,實際上拋開技術,所有原因歸根到底或多或少都與企業的組織文化有關。
     
    從概念上講,組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。不要錯誤的認為,企業上了很多項目,升級了技術,便能順利完成數字化轉型。實際上,數字化轉型與軟件或技術無關,而在于組織文化的適應性。從根本上說,數字化就是變革,組織必須具有敏捷性和適應性,組織文化對于任何數字化舉措的成功都至關重要。
     
    《華為行業數字化轉型方法論白皮書》中,華為給出了“1234”的數字化轉型方法論,其中創造2個保障條件,即通過組織機制轉型激發組織活力,通過文化轉型創造轉型氛圍。由此可見組織文化在數字化轉型過程中的關鍵地位。
     

     

    圖片

    圖1:數字化轉型架構

    來源:《華為行業數字化轉型方法論白皮書》

     

     
     

    02

     
    數字化轉型
    需要什么樣的組織文化?
     

     

    企業數字化轉型到底需要什么樣的組織文化?這也是個仁者見仁,智者見智的問題,但是,與傳統的基于IT的組織轉型不同,數字化轉型是由數字技術的廣泛傳播而觸發和塑造的組織變革,涉及社交、移動應用、大數據、云計算和物聯網的融合,具有廣泛的延展性和組合性,既要關注企業內部的應用,也要考慮外部的生態系統和需求。所以數字化轉型對組織變革的要求更高,涉及的范圍更廣。
     
    ? 組織變革要適應數字化轉型戰略。
    一個企業如果重視數字化轉型工作,肯定會制定相應的數字化戰略,但是,如果沒有建立推進戰略的組織和適應數字化生產運營所需的組織架構,就很難保證數字化轉型的效果和持續性,最后的失敗也難以避免。
     
    圖片
     
    在未來數字化的企業,你認為誰在決策?是領導層,還是那些具備專業經驗的一線員工?對企業來說,數字化轉型的根本目的是提高適應市場、服務客戶的敏捷性,提升核心競爭力。在數字化時代,企業傳統意義上的金字塔組織架構無法適應未來的競爭,需要建立無邊界化、扁平化的組織架構,同時放大一線員工的決策權。要評判一種組織架構是否能適合數字化的時代,就是要看決策的速度是否足夠迅速。企業組織是否有足夠的敏捷性來快速適應這些變化,感知并抓住其中的機會,不被市場淘汰,甚至能利用這些機會實現快速增長,彎道超車。
     
    鼓勵冒險,容忍失敗。
    數字化轉型就是變革創新,包括技術創新、業務創新、模式創新。創新就會有失敗的風險,但絕大部分傳統企業,從文化上是厭惡風險的,“眼見為實,看見才相信”是普遍的認知,“不求有功、但求無過”。而新型互聯網企業的文化崇尚“相信才能看見”,對失敗的容忍度也較高。
     
    數字化企業的成熟度評價模型表明,趨于成熟的數字化企業與其他的企業相比,更不厭惡風險。超過一半來自于較低成熟度的數字化企業受訪者認為,其企業害怕風險是主要的不足。數字化轉型成功的關鍵是營造積極的冒險、創新文化,更重要的是為了激發企業的冒險精神,管理者需要改變傳統的思維模式,鼓勵員工在企業數字化轉型中更大膽的創新,在適當的冒險和發展速度之間取得平衡。
     
    跨專業、跨職能協同。
    為什么傳統行業數字化轉型相對更容易失敗,除了上述的組織架構層級復雜,缺乏創新文化,還有一個原因就是跨職能協同困難。能夠接受風險并且營造合作的工作環境是創新的主要推動力。我們習慣性的認為創新來源于少部分天才的靈光一現,然而在現實中,許多好的想法是由各種不同背景的人共同努力得出的。
     
    數字化轉型的相關舉措必須通過跨專業、跨職能的團隊來實施,在成熟的數字化企業,信息共享、業務流程標準化,對專業知識和職能定義相對模糊,界限也逐漸被打破,這種協同的工作環境比競爭的環境更利于合作。另外,企業數字化轉型也需要與內外部相關方展開廣泛的合作,共同創造新的價值。如果沒有認知的改變、合作的理念、協同的文化,數字化轉型是不太可能成功的。
     
     

    03

     
    如何進行數字化轉型的
    組織文化建設?
     

     

    組織文化建設是企業管理的常規操作,并無新意。但數字化轉型期間,如果企業缺乏與數字化相匹配的文化、意識、遠見,必將嚴重阻礙其數字化轉型的能力。筆者作為國內一家傳統企業的數字化轉型親歷者,想以自己企業的組織文化建設實踐,談談到底該怎樣讓組織文化適應數字化需要。
     
     
     
    ? 建設數字化上層建筑。
    本人所在的公司屬于典型的傳統制造業,生產規模、盈利能力都處于行業領先地位。公司長期以來一直比較重視信息化建設,兩化融合有二十年的基礎,“傳統工業+數字化創新”是公司四大戰略之一。2019年開始全面數字化轉型:
     
    首先在組織架構方面,公司成立了數字化委員會,公司總裁任數字化委員會主任,委員是相關分管業務高管,在職能上明確數字化是“一把手工程”;
     
    其次,聘請精通數字技術的領導者加入高管團隊,并擔任公司CDO&CIO, 對傳統行業來說,數字化轉型結果充滿了不確定性,戰略也許可以規劃,戰術卻需不斷調整,一把手對數字化的支持是必須的,但是一把手對數字化的認知和期望也不是一成不變的,所以,一個具有深厚的數字化技術背景和項目經驗的CDO能夠深刻理解公司的戰略目標,掌控數字化轉型方向和節奏,確保公司數字化轉型戰略的落地;
     
    最后,設置數字化創新部門負責項目研發、實施和運維支持,并定位為公司一級業務單元,統籌推進公司業務數字化轉型、變革,管理模式創新。
     
    數字化能力培養。
    從開始數字化轉型,公司就十分注重培養普通員工的數字化能力,首先重新定義個人的角色和職責,使其與企業轉型的目標相一致,明確數字化企業所需要的員工能力;另外,充分發揮數字技術人員和業務管理者這兩個角色的作用,讓他們彌補傳統業務和數字業務之間的潛在差距。一般來說,數字技術人員需要擁有專業的技術能力,并領導公司的數字化創新工作。業務管理者需要將新的數字方法和流程,轉換并整合到現有工作方式中,既需要有業務方面的經驗,也需要了解新的數字技術。為此,我們改變企業過去做項目的方式,通過”業務+數字化”雙能人才的培養,以產品交付、迭代升級方式進行項目實施推廣。
     
    同時,在項目實施過程中,賦予員工新的工作方式,將數字化工具設定為組織的新規范,修改標準操作程序,進行“三制”梳理。通過數字技術讓信息獲取更透明、更高效,讓廣大員工以及管理者看到實實在在的數字化成果,直觀感受到由數據驅動的決策機制和敏捷靈活的數字化適應能力,能真正為企業創造價值,基于數據的決策和交互式工具的使用能幫助企業轉型成功。
     
    學會講好數字化故事。
    數字化既然是變革,就離不開變革宣傳。企業在數字化轉型初期,不管是管理者還是普通員工,對數字化涉及的各種變化總是不適應的。歷史越久、越傳統的行業,表現出的抗拒性越強,昔日業務骨干養成的良好習慣,也可能成為今天數字化轉型的阻力。數字化轉型不僅要改變調整現有的工作流程、習慣,還會牽涉到各方面的利益,所以要通過各種內外部宣傳,讓員工理解公司數字化轉型戰略的意義和必要性,以及未來對個人的影響。
     
    首先,自上而下進行數字化變革宣傳。公司高管會議、數字化管理委員會會議都是很好的宣傳機會,只有高層管理者理解了公司數字化戰略,才會逐級傳播數字化文化和意識,提升數字化在整個公司的正面影響,減少項目推進的阻力。再者,“墻內開花墻外香”,有時候公司數字化取得的成果,在公司內部人員看來往往算不了什么,通過外部媒體進行宣傳后,外面的正面信息反饋到公司內部,反而取得了更好的效果,刷新了大家對公司數字化進展和成績的認識。另外,數字化轉型是一個長期漸進的過程,許多項目實施對業務的作用和效果不可能立竿見影,這種項目的宣傳需要虛實結合,聚焦長遠影響,輕視短期成效是比較好的策略。當然,虛實結合的成果展示必須基于方案的科學性和結果可確定性。
     
    講好數字化故事的另外一種方式,是對外開放合作交流,以及將成果向政府申報。我所在公司的數字化轉型過程中,自主研發了許多系統,積累了大量值得推廣的經驗,本著開放、共享的理念,我們一直倡導將經驗在行業共享,推動行業的數字化轉型。為此,我們頻繁在相關行業會議、專業會議分享數字化經驗,探討數字化轉型方法,獲得同行的普遍認可和贊譽,提升了公司在社會的影響力,打造了公司數字化新品牌。同時,我們通過申報國家、行業、省市數字化轉型項目,獲得政府的相關專項獎勵,進一步推動了公司數字化項目的立項審批。內外部數字化宣傳所帶來的影響相互作用,讓公司數字化戰略的推進取得1+1>2的成效。
     
    以上僅是個人對企業數字化、企業組織文化建設的一些體會。在數字化的過程中,最難的或許不是技術,而是企業要適應業務、流程、架構的轉變。企業規模越大,適應的過程越是漫長,在這個過程中需要有好的、有力的企業文化作為支撐。任何一種變革都伴隨著風險,但如果一個企業的文化是包容的、創新的,那么這個企業就更有機會在變革中抓住機遇。
     
    總之,數字化轉型就是變革,而組織層面的任何變革都是企業文化的改變,企業數字化轉型如果不能融入整個企業的文化中去或者不能幫助已有的文化進化,都會無疾而終。

     

     

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    懷才當遇人力資源集團,是一家以大數據技術為驅動的數字化人才產業運營服務商,立足華中,服務全國。旗下擁有懷才當遇、仕道金略、懷才云、靈工云、技教云五大品牌,主營業務為企業管理咨詢、高端人才尋訪、職業教育培訓、人力外包派遣、靈活用工等服務。
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