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    缺乏“進攻性” 是HR上不了臺階的普遍原因


    發布時間:2022-03-28



    缺乏進攻性HR,對贏、戰場、戰略、策略、武器、創新等這些詞語就不會敏感,無法給自己以及自己所轄的HR團隊更有價值的定位。缺乏“進攻性”,是HR上不了臺階的普遍原因。

    本文所說的進攻性,指的是對外的進攻性、競爭性,而不是對內的人際攻擊性或懟人能力。有進攻性的人不一定是咋咋?;5?。

    HR缺乏進攻性,會有兩個比較直接而明顯的影響。

     

    第一個最直接的影響就是HR與一號位的關系。

     

    缺乏進攻性的HR整天想的都是風險、管控、穩定等,遇到大事往往容易從“不輸”開始,而不是首先從“想贏”開始。

    每個一號位都面臨著巨大的增長壓力。他們一般不會首先想防守,但這并不意味著他們忽視防守,而是要首先想好進攻,再考慮攻守平衡。有些時候,進攻才是最好的防守。有人說,防守不好的球隊成不了冠軍;可是別忘了,沒有好的進攻,球隊可能連小組賽都出不了。

    缺乏進攻性的HR,也經常不善于與一號位一起走彎路。勝敗乃兵家常事。如果每次失敗,HR總是扮演那個“我當時就說過”的角色,這樣的HR對一號位來說會逐漸會成為“painintheass”,就是那種令人煩躁的屁股痛,而不是讓人深刻的心痛。

    我想的是“贏”;你想的是“不輸”。在這種關系下,那種“一拍即合的野心和共同看見的未來”根本就不可能出現。這樣的HR就難以與一號位同頻共振、戰略共謀。

     

    第二個直接的影響就是,缺乏進攻性的HR,很難有識別高能級人才的能力,也很難建立培養高能級人才的人才選育用留系統。

     

    雖然HR不是專門看人的(業務高管是看人用人的主體),但是他們所建立的人才選育用留系統毫無疑問會反映HR的人才審美。不理解進攻性的HR,怎么可能欣賞和吸引得了進攻性人才,以及那些先攻守再防守的人才?

    與此相關,HR的人才審美與一號位的人才審美也形成不了相互促進的狀態,反而容易形成相互抵消的關系。假以時日,HR也會逐漸被邊緣化成為操作者。

    以上這兩個影響,是比較容易看到的也是比較容易理解的。

    但是,HR缺乏進攻性,還有幾個更深刻的影響。

     

    第一點是對于戰場的定義和選擇。

     

    換句話說,就是wheretoplay/在何處競爭,以及競爭什么?

    缺乏進攻性的HR很容易把自己局限在六模塊三支柱的一畝三分地里面。有進攻性的HR可以從更廣闊的視野、更大的空間感、更長的時間感去定義自己的戰場以及戰略意圖。

    比如,從HR視角轉向“組織全局視角”就擴大了戰場的空間。我這個組織怎么樣打贏另外一個組織?把競爭從“一群人與一群人”的競爭,變成了“一群人+戰略+價值觀+流程機制系統”與“另外一群人”的不對稱競爭。

    再比如,表面上,我跟你競爭的似乎是人才(比如校園招聘)、專業資源(比如獵頭資源)。但實際上,我選定的戰場和意圖是要建立“把有潛力的學生發展為有競爭力的高層人員的能力”,即我們平時所說的“內部造血能力”。在看得見的地方,在短期的時空內,大家的動作好像是相似的,但背后在更大的時間空間內,各自對于戰場及戰略意圖的定義是非常不一樣的。有表面的、有內部的,有長期的,有短期的,戰場及戰略意圖的層次更容易更加豐富。

    在組織的快速成長期或者問題扭轉期,HR的進攻性更容易保持。但是在組織的平穩發展期如何保持進攻性?即使在這種階段,也可以保持進攻性。比如,如何對抗成功之后的惰性,未雨綢繆地培養幾年后這個組織才會需要的能力和氣質?再比如,如何對抗組織的慣性,讓原本導致了組織成功但現在已經變成問題的能力和氣質逐漸消弭(whatgetsyouherewon’tgetyouthere)?這些就是從未來看現在、過去。甚至,如何借尸還魂,“復興”這個組織曾經具備但現在已經失去的優點?這就是與過去連接,把過去變成競爭優勢。打通過去、現在、未來,這就是時間感。

    更廣闊的視野、更大的空間感、更長的時間感,這些都會帶來對于戰場、戰略意圖的層次豐富性。

     

    第二點是關于戰略和組織之間的辯證關系。

     

    沒有進攻性的HR容易對“戰略”產生盲目崇拜,經常把一號位及業務高管“說的戰略”當成“真的戰略”,拿雞毛當令箭,迅速就去匹配組織動作了。幾個月后,一號位及業務高管“說的戰略”變了,HR就傻了。若有抱怨和反抗,還會得到一個“不懂業務”、“不善于擁抱變化”的評價。

    有進攻性的HR知道,戰略只能大致方向正確,組織充滿活力更加重要。而且,不管什么戰略,都需要一些基本的通用能力。比如,不管是差異化戰略,還是低成本戰略,都需要系統思考能力,都需要學習能力。

    有人才有能力,戰略就是任人打扮的小姑娘。沒人才沒能力,戰略就是從豪言壯語到胡言亂語到不言不語的一場酒戲。

    有進攻性的HR就會發現,在很多時候,組織策略比業務戰略更加重要,更加先行。于是,他們就把自己從“后隊變前隊”了,把別人眼中的支持工作、后勤工作變成了前線工作。

    而且,正是因為他們在組織方面的前置性工作,業務戰略的選擇空間就大大增加了。當然,他們在做這些前置工作、未雨綢繆的工作時,一定要抓主要矛盾,抓矛盾的主要方面,不僅要拒絕面面俱到的誘惑和安全感,還要抵御業務高管的種種不理解。

     

    第三點是對于武器的定義和重視。

     

    當HR具有進攻性的時候,他們就自然會去尋找各種“進攻型”的武器。

    有進攻性的HR會更有意識地擴大武器庫。比如方法論、價值觀、思想、流程機制系統、組織治理等等,都可以變成進攻型的武器。缺乏進攻性的HR一般不會操練和儲備這些武器。

    還有就是怎么使用武器。比如六模塊三支柱這些傳統武器,大部分HR都懂,日常也都得花大量時間做。但不同HR從做起來成效差距巨大,為什么?以進攻型的策略去引領這些日常的重復性的工作,與完成任務式地去做這些工作,兩者之間的差距是巨大的。

    與武器相關的是“創新”。有進攻性的HR才會更加理解創新對于打贏的重要性,從而去研究什么樣的文化和氛圍更利于產生創新。如果缺乏進攻性的話,他們默認的文化實際上是“秩序”。有了進攻性,HR才會更理解“秩序”與“混亂”之間的辯證關系。

    缺乏進攻性可能的問題還有很多,本文就點到為止。市場需要大量的有進攻性、有謀略的HR,而不僅僅是專業、職業的HR。寫這篇文章的目的就是希望更多的HR能夠上個臺階,為企業的發展做出更大貢獻。

    同時,本文也是為了提醒一號位及業務高管們,換一個角度去理解和定義HR這個職能,不要隨意把人力資源工作定位為一個支持型、后勤型的工作。很多想進攻的HR也是被領導們對他們的“后勤支持定位”給壓制了。

     

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