人力資源三支柱模型能否保持C位？

發布時間：2021-12-06

1997年，人力資源管理大師戴維•尤里奇在《人力資源冠軍》一書中提出四角色模型，分別是戰略伙伴（Strategic Parner）、員工領頭人（Employee Champion）、事務管理專家（Administrative Expert）、變革助推劑（Change Agent），這為人力資源三支柱模型（簡稱“HR三支柱模型”）奠定了堅實的理論基礎。

如今，二十多年過去了，HR三支柱模型被人們熟知，很多企業以HR三支柱模型為核心進行人力資源架構設置。但同時，不少人也對戴維•尤里奇提出了質疑，批評HR三支柱模型已經不適用于當今的商業世界。

HR三支柱模型為戴維•尤里奇贏得了巨大的聲譽，對于質疑，戴維•尤里奇是如何回應的？2020年，HR三支柱模型能否保持C位？HR三支柱模型的替代者是否出現了？這些問題都值得進一步去探索。

“不要用1997年的手機

解決2020年的問題”

不少企業都發現，進行HR三支柱轉型后，HRBP對于招聘業務的支持效果顯著。有的企業會將負責招聘的HR前置到HRBP側，招聘HR就是HRBP，HRBP承擔招聘任務，完美解決了之前招聘與HRBP“兩張皮”的問題。還有的企業將招聘人員變成HRBP后，同時改變了匯報線，招聘人員從向HR負責人匯報轉變為直接向業務負責人匯報。招聘HR的角色轉變之后，招聘人員的目標與業務人員的目標一致，溝通更快，決策更迅速。

不過，HR三支柱模型也給企業帶來了很多困擾。當HR三支柱模型搭建完成之后，三個支柱之間如何配合，為企業創造價值仍是一個難題。

雖然HRBP對招聘業務的支持效果顯著，但也出現了HRBP變成招聘專員的情況，絲毫沒有起到“支柱”的作用。實際上，在讓HRBP落地的過程中，不少HRBP的崗位職責及應用區域一步步縮小了，到最后淪落成了業務部門或車間中普通的一員人事。HR COE被指責脫離實際業務，是一個單純的官僚機構，被定位為政策的控制者。HR SSC通過科技與信息化手段提升了公司效率，但仍主要從事基礎性服務工作，還不能充分體現其價值。

對此，不少人也對戴維•尤里奇提出了質疑，批評HR三支柱模型已經不適用于當今的商業世界。

對于人們的質疑，戴維•尤里奇回復說：“拿出你的手機，你手中的手機不是1997年生產的。1997年的手機像一塊黑色的大磚頭，翻蓋的，帶著一根天線。時代發生了變化，我們的手機也發生了變化。HR三支柱模型在1997年提出，最適合于當時的時代。人力資源正在發展，HR三支柱模型也在不斷發展。當然，有些原則還是一樣的，HR依舊需要幫助業務獲勝。但是今天的核心不是四角色，而是HR幫助企業占領市場，這是HR三支柱模型2.0版本。”

1997年的手機無法解決2020年的問題，HR三支柱模型1.0版本已經過時了，而迭代后的2.0版本融入了時代的特征，適用于當今的商業社會。

升級：從1.0到2.0

在反思HR三支柱模型存在的問題時，戴維•尤里奇發現將HRBP作為一個崗位會使HR SSC和HR COE兩者與業務疏離。他認為，HRBP應該作為一種理念而非崗位。所有崗位的人力資源管理者都需要有業務思維、結果視角，需要審視商業環境和組織外部的利益相關者。 戴維•尤里奇認為，與1.0版本相比，HR三支柱模型2.0版本有四個顯著的不同。 第一，人力資源管理將從組織內部走向組織外部。

他發現，企業的高層或是人力資源部的負責人通常認為，人力資源管理能給員工帶來的最重要的收獲是目標感、歸屬感、機會、報酬、團隊合作。然而，這些在戴維•尤里奇心目中不是最重要的。他認為人力資源管理能給員工帶來的最重要的收獲是公司，一家能夠占領市場的公司。未來，人力資源管理將從內部走向外部，人力資源管理者需要拓寬視野，關注外部，思考如何為客戶，為投資人，為社區增值。 在一次采訪中，戴維•尤里奇說道：“如果你想在人力資源部工作，你必須成為公司的客戶，了解公司如何對待你，再看看其他顧客如何被對待，然后把你得到的經驗應用到與業務部門的對話中。” 哈雷摩托公司要求所有的HR必須與客戶交流。HR參加客戶的集會，傾聽客戶的抱怨，收集客戶在使用中遇到的問題，如“摩托車的歧管不能正常工作了”之類的問題?；氐焦局?，HR通知各個業務部門的負責人，告知他們客戶的反饋。在設計薪酬體系時，HR也會在如何滿足客戶需求的思路下，制定薪酬標準。 第二，人力資源管理者交付的價值不只是人才，而是組織系統。

個人可以成為冠軍，組織也可以贏得冠軍。戴維•尤里奇的研究發現，幫助企業在市場上勝出的不是個人才能，而是組織系統。人力資源管理者需要在構建系統、文化和技能上發力。不僅僅關注勞動力，還要關注工作環境；不僅僅關注員工，還要關注流程。 第三，如何有效運轉人力資源部變得更為重要。

人力資源管理者需要清楚自己的角色，在人力資源部里，各個角色之間需要形成一定的關系。 第四，使用新興工具。

科技改變了世界，人力資源管理也需要科技來助力。數據輔助HR做決定，這些數據不僅包括人力資源領域的數據，還包括業務的數據。 戴維•尤里奇進一步強調，從HR三支柱模型1.0升級為2.0是必要的。在進行升級時，需要考慮到13個關鍵維度：

不論是1.0版本還是2.0版本，HR三支柱模型都是來自于西方的理論。中國市場與西方的商業環境存在差異，中國企業與西方企業有著不同的發展路徑，不結合實際情況直接照搬，容易出現“水土不服”的情況。

人力資源三支柱模型的本地化

HR三支柱模型理論傳入中國后，為了讓理論真正落地，中國企業結合自身的實際情況進行了改良。

華為的HR三支柱模型強調對客戶需求和業務需求的關注，強調對業務部門的支撐作用。華為的HRBP扮演核心價值觀傳承的驅動者、戰略伙伴和解決方案集成者等重要角色，針對公司戰略、業務痛點和需求，提供包括高績效組織、領導力、人才供應、激勵、企業溝通和全球化支持等六個方面的專業解決方案。

騰訊將人力資源共享服務中心（HR SSC）升級為人力資源共享交付中心（Human Resources Shared Deliver Center，HR SDC），也被稱為“騰訊人力資源平臺部”。騰訊的HR SDC是對HR SSC的升級突破，以用戶價值為依歸，開辟了一個全新的共享交付時代。

騰訊的HR SDC是處于HR COE和HRBP之間的一個承接部門，它為騰訊各個事業群內部客戶提供統一的專業化和標準化服務，主要職責包括：人力資源管理的日常管理性工作；承接并落實HR COE需要貫徹的人力資源戰略；在各個事業群的HRBP對其人力資源需求進行分析后，HR SDC 要交付招聘、培訓、員工關系等人力資源需求。HR SDC 在騰訊人力資源系統中發揮著通道的作用，將公司的人力資源戰略與各個事業群的人力資源需求聯系起來，將具體的人力資源管理工作落地。

阿里巴巴將HRBP的角色改良為政委體系。阿里政委被稱為HRG（HR Generlist），俗稱HR多面手，屬于業務型HR。他們是派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展和人才培養等方面的工作。

并且，阿里巴巴將HR三支柱模型改良為兩支柱，即“大中臺，小前臺”戰略。阿里巴巴將HR COE與HR SSC合并為“大中臺”，HRBP獨立為“小前臺”。設置“中臺”的目的是為了提煉各條業務線的共性需求，并將這些共性需求打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業務部門使用，可以使產品在更新迭代、創新拓展的過程中研發更靈活、業務更敏捷，最大限度地減少“重復造輪子”的KPI項目。

在中國已然成為全球最具活力的市場之一這一大環境下，中國企業家越來越多地將視角由外而內，轉向組織層面。中國企業對HR三支柱模型的改良，反映出中國企業意識到HR三支柱理論背后的推手是人力資源戰略轉型，真正目的是幫助組織在VUCA時代里贏得市場。

HR三支柱模型2.0中對組織能力的重視，與近年來火爆的組織發展理論不謀而合。組織發展理論正視了組織作為有機體的存在，更加關注人、文化、系統和架構，致力于推動組織變革，提升組織的有效性。

現代人力資源管理，從傳統的行政事務管理，發展到人力資源六大模塊，再發展到人力資源三支柱模型，進而發展到“大中臺+小前臺”模式和組織發展理論的盛行，人力資源理論的每一次升級，都是對時代的回應。環境發生了改變，人力資源管理也需要隨著發生變化，過去的成功經驗無法解決當今的復雜問題。

2020年，人力資源三支柱模型1.0版本已經更新了，2.0版本能否保持C位，尚待觀察。未來，人力資源管理具體將會發生怎樣的變化是未知的，但是可以確信，人力資源在組織內所發揮的價值一定會增加，人力資源管理者將因在人才、領導力和組織系統上的技能而在業務領域內變得更加突出。

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